Finances News Hebdo : Nous évoquons souvent le potentiel des marques marocaines à l'international. Selon vous, sommes-nous aujourd'hui dans le discours ou dans une véritable dynamique d'expansion ?

Rachid Lasri : Nous ne sommes plus dans le simple discours, mais nous ne sommes pas encore dans une dynamique de massification. Depuis quelques années, plusieurs marques marocaines ont commencé à franchir les frontières du Royaume dans des secteurs comme l'agroalimentaire, la beauté, la mode ou encore certains concepts de services. Ces initiatives sont importantes car elles démontrent que l'internationalisation n'est plus une exception. En revanche, il faut distinguer l'ouverture de quelques points de vente, la présence sur quelques marchés et la construction d'un véritable réseau international. C'est précisément là que se situe aujourd'hui le défi. Le Maroc compte de plus en plus de marques capables de s'exporter. Toutefois, il compte encore relativement peu d'enseignes ayant démontré leur capacité à se développer durablement sur plusieurs pays avec une organisation, une supply chain, des standards opérationnels et une rentabilité homogène. Nous sommes donc davantage dans une phase de démonstration que dans une phase de déploiement massif. Les premières preuves existent. Le véritable enjeu est désormais de transformer ces réussites individuelles en dynamique structurée.

F. N. H. : Les marques marocaines sont-elles réellement prêtes à affronter la concurrence internationale ?

R. L. : Certaines oui, la majorité non et ce n'est pas une critique, c'est un constat de maturité. Être prêt pour l'international ne consiste pas uniquement à avoir un bon produit ou une marque attractive. Cela suppose de maîtriser sa chaîne logistique, de disposer d'équipes capables d'opérer sur plusieurs marchés, d'avoir des process solides et un niveau de capitalisation suffisant pour absorber les investissements et les délais de retour sur investissement. Beaucoup de marques marocaines excellent sur leur marché domestique sans avoir encore construit cette infrastructure. La bonne nouvelle, c'est que le marché marocain est devenu beaucoup plus exigeant qu'il ne l'était il y a dix ou quinze ans. L'arrivée de nouveaux acteurs, l'évolution des consommateurs et l'intensification de la concurrence ont obligé de nombreuses enseignes à se professionnaliser et à élever leurs standards. C'est d'ailleurs cette montée en maturité qui explique pourquoi certaines marques marocaines commencent aujourd'hui à envisager sérieusement leur développement à l'international. Le potentiel est là. Le véritable enjeu est désormais de transformer cette maturité locale en capacité d'exécution internationale.

F. N. H. : Quelles sont les principales faiblesses que vous observez chez les enseignes marocaines qui souhaitent s'implanter à l'étranger ?

R. L. : Je retiens principalement trois faiblesses structurelles. La première est une tendance à surestimer la capacité du modèle à se répliquer à l'international. Réussir sur son marché domestique ne signifie pas automatiquement que l'on est prêt à réussir ailleurs. La deuxième concerne les études de marché. Trop de projets d'expansion reposent encore sur des intuitions, des opportunités ou des relations personnelles plutôt que sur une analyse approfondie du marché cible, de la concurrence, des habitudes de consommation et du potentiel réel de développement. La troisième touche à la gouvernance. Beaucoup d'enseignes marocaines restent fortement centralisées autour du dirigeant ou du cercle familial. Ce mode de fonctionnement peut être efficace sur un marché national, mais il devient rapidement une limite lorsqu'il faut piloter des équipes, des partenaires ou des réseaux dans plusieurs pays. J'ajouterais enfin que les marques marocaines disposent encore d'une notoriété limitée à l'international. Cela ne rend pas leur développement impossible, mais les oblige à investir davantage pour construire leur crédibilité et gagner la confiance des consommateurs sur leurs nouveaux marchés.

F. N. H. : Les marques marocaines souffrent-elles davantage d'un déficit de moyens financiers, de compétences ou de vision stratégique ?

R. L. : Les trois facteurs existent, mais si je devais les hiérarchiser, je placerais d'abord la vision stratégique, ensuite les compétences et seulement ensuite les moyens financiers. Lorsqu'une vision est claire et portée par un management convaincu, il est souvent possible de mobiliser des financements, d'attirer des partenaires ou de recruter les compétences nécessaires. En revanche, l'argent ne corrige jamais un mauvais choix de marché, un modèle économique fragile ou un partenaire mal sélectionné. Ce qui ne s'achète pas, c'est la capacité à se projeter à cinq ou dix ans, à définir une ambition internationale cohérente et à accepter les investissements que cela implique. J'observe encore trop d'enseignes qui abordent l'international comme une opportunité commerciale ou une diversification tactique. Or, l'international n'est pas un projet annexe. C'est un véritable projet d'entreprise. La vraie question n'est donc pas : «Avons-nous les moyens d'aller à l'international ?». La vraie question est : «Savons-nous précisément pourquoi nous y allons, où nous voulons aller et comment nous allons créer de la valeur sur ce marché ?».

F. N. H. : Existe-t-il aujourd'hui des catégories de produits où le «Made in Morocco» constitue un véritable avantage concurrentiel ?

R. L. : Oui, mais dans des catégories bien précises. Il existe des territoires où le Made in Morocco constitue un véritable actif concurrentiel. Je pense notamment à l'univers de l'arganier et de la cosmétique naturelle, à l'artisanat et à la décoration, au zellige, au cuir, au textile de maison, mais aussi à certains produits agroalimentaires à forte identité comme les huiles, les épices ou les conserves. Dans ces catégories, le Maroc bénéficie d'une image d'authenticité, de savoir-faire et d'ancrage culturel qui résiste souvent à la concurrence industrielle standardisée. En revanche, il ne faut pas surestimer la seule force de l'origine. À l'international, le consommateur achète d'abord une qualité, une expérience, un design ou une promesse. L'origine marocaine peut renforcer cette proposition de valeur. Elle ne peut pas la remplacer. L'une des erreurs consiste parfois à vouloir trop «internationaliser» les produits ou les concepts pour plaire aux marchés étrangers. Or, la valeur vient souvent précisément de ce qui les rend uniques et identifiables. La force du Made in Morocco n'est pas d'essayer de ressembler aux autres. La force du Made in Morocco est d'être reconnaissablement marocain.

F. N. H. : Quels sont les marchés étrangers les plus accessibles pour les marques marocaines ?

R. L. : Il n'existe pas un marché qui soit naturellement accessible à toutes les marques marocaines. Tout dépend du secteur, du positionnement de la marque et de son niveau de maturité. Cela dit, les premiers territoires explorés sont souvent ceux où il existe une proximité culturelle, linguistique, logistique ou une diaspora capable de jouer un rôle de relais. Je pense notamment à plusieurs pays d'Afrique subsaharienne, qui constituent probablement l'un des principaux réservoirs d'opportunités encore sous-exploités. Les liens historiques, les proximités culturelles avec certains pays, l'urbanisation rapide et l'émergence d'une classe moyenne dans de nombreuses métropoles créent un contexte favorable au développement. Il existe également un enjeu de timing. Les entreprises qui se positionnent aujourd'hui pourront bénéficier d'un avantage concurrentiel avant que ces marchés ne deviennent plus disputés. Le Golfe constitue également une opportunité importante, notamment pour les marques de mode, de restauration, de cosmétique ou de lifestyle. Mais il faut rester lucide, ces pays sont attractifs, mais aussi parmi les plus concurrentiels et les plus exigeants au monde. La France et, plus largement, l'Europe constituent un troisième levier naturel, porté notamment par la diaspora marocaine. Toutefois, cette dernière doit être considérée comme une porte d'entrée et non comme un marché en soi. Elle peut faciliter les premiers pas, mais elle ne suffit généralement pas à construire une base client durable. Pour autant, ces zones géographiques ne doivent pas être considérées comme des raccourcis stratégiques. Je me méfie d'ailleurs d'une idée très répandue : celle qui consiste à croire qu'un pays est facile parce qu'il est proche. J'ai souvent observé l'inverse. Certains territoires perçus comme naturels s'avèrent très complexes, tandis que d'autres, plus éloignés, offrent un environnement plus structuré et plus favorable au développement. Le bon marché n'est donc pas forcément le plus proche. C'est celui où la marque peut construire une équation viable entre demande locale, pouvoir d'achat, concurrence, réglementation, partenaire local, rentabilité et capacité d'exécution. La question n'est pas «Quel est le marché le plus accessible ?». La vraie question est «Sur quel marché notre proposition de valeur a-t-elle le plus de chances de réussir ?»

F. N. H. : Comment une marque marocaine peut-elle rivaliser avec des géants internationaux disposant de moyens considérables ?

R. L. : Pour rivaliser avec des géants internationaux, une marque marocaine ne doit pas chercher à les battre sur leur propre terrain. Je pense qu'il y a d'ailleurs une erreur de raisonnement fréquente sur ce sujet. Une marque marocaine n'a pas besoin de battre les leaders mondiaux pour réussir à l'international. Elle ne rivalisera jamais avec eux en termes de budgets marketing, de puissance d'achat, de couverture géographique ou de moyens financiers. Et ce n'est d'ailleurs pas l'objectif. La vraie question est plutôt de savoir où elle peut construire un avantage concurrentiel que ces grands acteurs auront du mal à reproduire. Cela peut passer par une identité forte, une meilleure compréhension culturelle de certains marchés, une offre plus adaptée, une plus grande agilité, une proximité avec les clients ou encore des partenariats locaux solides. Les grandes entreprises excellent souvent dans la standardisation et le changement d'échelle. Les plus petites peuvent exceller dans la spécialisation, la différenciation et la rapidité d'exécution. La bataille n'est donc pas toujours frontale. Elle se gagne souvent en occupant un territoire que les grands acteurs traitent mal, insuffisamment ou parfois pas du tout. La principale leçon que j'ai retenue est la suivante : les marques qui réussissent à l'international ne cherchent généralement pas à être les moins chères ni les plus connues. Elles cherchent à devenir irremplaçables sur un territoire, une expertise ou un segment de clientèle. C'est souvent là que se construit leur véritable avantage concurrentiel.

F. N. H. : Quels enseignements peut-on tirer des réussites marocaines à l'étranger ?

R. L. : Les réussites marocaines à l'international ont généralement plusieurs points communs. Le premier est une identité de marque forte et cohérente. Les enseignes qui réussissent sont rarement celles qui cherchent à plaire à tout le monde. Ce sont souvent celles qui savent précisément ce qu'elles sont et ce qui les différencie. Le deuxième concerne le leadership. Dans la plupart des cas, le projet international est porté directement par le fondateur ou par une équipe dirigeante fortement impliquée. Ce n'est pas un dossier que l'on délègue entièrement à un intermédiaire ou à un partenaire. Le troisième enseignement est celui de la préparation. Les entreprises qui réussissent choisissent généralement leur premier marché avec beaucoup de rigueur. Elles observent, testent, apprennent et ajustent avant d'accélérer leur développement. J'observe également que les réussites viennent rarement de décisions impulsives. Les entrepreneurs qui performent à l'international ont souvent passé plusieurs années à comprendre leur marché cible avant d'y investir réellement. Enfin, les marques qui s'inscrivent dans la durée sont celles qui savent adapter leur offre aux attentes locales sans perdre leur identité. La patience est probablement l'une des compétences stratégiques les plus sous-estimées dans les projets d'expansion internationale.

F. N. H. : À l'inverse, quelles sont les erreurs les plus fréquentes commises lors d'une expansion internationale ?

R. L. : L'erreur la plus fréquente consiste à sous-estimer ce qu'implique réellement un développement international. Beaucoup d'enseignes partent trop vite, attirées par une opportunité, un partenaire ou un marché qui semble prometteur. Elles sous-estiment alors le temps, les ressources et le niveau d'exigence nécessaires pour réussir durablement à l'étranger. Je vois également de nombreuses entreprises choisir un marché par opportunisme plutôt que par conviction stratégique, surestimer le rôle du partenaire local ou sousestimer les coûts cachés liés à la logistique, à l'adaptation de l'offre, à la formation des équipes ou au contrôle de la qualité. Une autre erreur fréquente consiste à croire que ce qui fonctionne au Maroc fonctionnera naturellement ailleurs. Chaque marché possède ses propres codes, ses propres attentes et ses propres contraintes. L'adaptation n'est pas une faiblesse. C'est une discipline. Le choix du partenaire local est également souvent sous-estimé. Trop d'entreprises privilégient la relation de confiance ou la proximité personnelle au détriment des compétences opérationnelles et de l'alignement stratégique. À l'international, un mauvais partenaire peut fragiliser en quelques mois une réputation construite pendant des années. Mais l'erreur la plus dangereuse reste sans doute celle-ci : ouvrir pour annoncer plutôt qu'ouvrir pour durer. L'expansion internationale ne doit jamais être un trophée de communication. C'est un engagement opérationnel, financier et humain qui s'inscrit dans le temps long. Une marque peut gagner beaucoup à l'international. Mais elle peut aussi y perdre rapidement sa crédibilité si elle se développe plus vite que sa capacité réelle à exécuter. Au fond, le Maroc dispose aujourd'hui de plus en plus de marques capables de franchir ses frontières. Le véritable défi n'est plus de démontrer que des marques marocaines peuvent réussir à l'international. Certaines le font déjà. L'enjeu est désormais de construire davantage d'entreprises capables de se développer, de s'adapter et de performer durablement sur plusieurs marchés. Notre sujet n'est plus la capacité à créer des marques marocaines. Notre sujet est désormais la capacité à construire des champions internationaux.