Voici l’une des tâches RH les plus délicates à pratiquer : l’évaluation du personnel échappe difficilement à la subjectivité et à l’approximation.

Les meilleures méthodes proposées jusqu’à maintenant n’ont pas répondu à cet inconvénient. Il faut donc combiner avec cette difficulté, qui provient du fait que l’évaluation du personnel ne porte pas uniquement sur les variables quantitatives (taux, nombres, durées,…), mais également sur les comportements et attitudes de l’être humain en milieu de travail, ce qui demeure complexe à comprendre et à rapprocher, encore plus à évaluer.

Cependant, les conclusions de certaines recherches académiques et de pratiques professionnelles ont permis de nuancer le caractère complexe intrinsèque au processus de l’évaluation, en permettant aux managers de s’approcher au maximum de l’équité et de l’objectivité. Cet article, sous forme de points-clés, essaie d’apporter une assistance aux managers dans leur démarche d’évaluation.

Idée essentielle 1: L’évaluation doit s’inscrire dans une perspective de développement humain, et non pas de sanction ou de représailles, i.e. il faut aller plus loin que la simple appréciation vers une prévision des mesures de repli afin de corriger aussitôt le tir. Ainsi, la fonction RH doit précéder la période d’évaluation par une large campagne d’explication des objectifs de cette opération, ainsi que les détails de la procédure et l’état d’esprit dans laquelle elle doit se dérouler. Les salariés doivent être avertis de l’importance de l’évaluation pour eux, pour leurs équipes et pour l’organisation. Ceci implique un effort considérable de communication interne.

Idée essentielle 2: L’évaluation est une opportunité capitale à saisir pour les deux parties : collaborateur et manager. Pour le collaborateur : au lieu de se méfier de l’évaluation, en y voyant un examen scolaire, profitez de cette occasion pour dénombrer vos exploits et vos points forts, tout en faisant appel au soutien concernant les points faibles, formations, empowerment, recrutements, informations, etc. C’est le moment de se vanter humblement, tout en mettant au clair les difficultés rencontrées, en vue d’y trouver conjointement des solutions. Pour le manager ou DRH : c’est une étape incontournable pour connaître de près ses collaborateurs, les écouter, faire le point avec eux, et leur dire, droit dans les yeux, les impressions cumulées sur eux tout au long de l’année. L’entretien d’évaluation est souvent suivi des décisions importantes concernant notamment la promotion, la rétribution et la mobilité. Il serait donc lucide de conditionner ces décisions par des engagements fermes de la part des collaborateurs. Par ailleurs, les entretiens d’évaluation ne doivent pas être la source unique des informations concernant le degré de mérite. L’observation permanente et le contact personnel sont des sources indispensables de connaissance et d’évaluation des salariés.

Idée essentielle 3: Il est important de savoir et de faire savoir, au préalable les critères d’évaluation. Qu’est-ce qu’on va évaluer exactement ? La performance ou la compétence ? Les objectifs stratégiques ou à court terme ? La conformité aux consignes ad hoc ou l’innovation et l’initiative ? Les critères d’évaluation doivent être clairs et communiqués dès le départ au personnel, dans l’espoir d’y attendre un alignement. À titre d’exemple, les dispositifs et les indices de mesure vont différer largement, suivant le fait qu’on évalue la performance (résultats, rendements, output, efficacité…) ou la compétence (savoir-faire, capacité d’apprentissage, comportements, potentiels…). Malheureusement, certains managers ne savent pas, eux-mêmes, sur quelles bases évaluer leurs collaborateurs !

Idée essentielle 4: Concernant la méthode d’évaluation, aucune méthode ne s’impose pour le moment. Aussi, le modèle traditionnel de l’évaluation individuelle menée par le seul supérieur hiérarchique est aujourd’hui remis en question. En revanche, le développement du travail en équipe dans les entreprises ouvre la voie à l’adoption des démarches d’évaluation plus collectives, multipliant les sources d’information (autoévaluation, évaluation du supérieur hiérarchique, subordonné, collègues de travail, clients internes, etc.). Nous proposons ci-dessous un modèle d’une grille d’évaluation inspirée de la célèbre méthode d’évaluation collective 360 degrés, à adapter pour chaque entreprise.

Idée essentielle 5: Il faut éviter à ce que l’opération se déroule dans un climat d’alerte générale dans l’entreprise. Pour cela, il est préférable de l’étaler dans le temps (sans dépasser un mois) en procédant progressivement, fonction par fonction, sans trop de bruit et sans porter atteinte au fonctionnement normal, dans un climat de confiance et de responsabilité mutuelle, avec un dosage harmonieux entre transparence et confidentialité.